اینترنت و کسب و کار الکترونیکی - بخش آخر

 به علت باز بودن از طریق رقابت، آمریکا سرمایه و منابع انسانی را از سراسر جهان جذب می کند.از آنجا که منابع انسانی نیز از طریق بازارهای مختلف تجارت می شوند و از آنجا مردم می آیند و می روند،

سیستم اجتماعی و اساس مدیریت بر روی بخش کارکنان حرفه ای و چگونگی یکپارچه سازی این بخش ها استوار است. درحالی که عوامل فوق هستند توانمندی آمریکا را تشکیل می دهند، آنها نیز روی دیگر سکه نقطه ضعف خود را دارند. اولاً این نوع سیستم فاقد فراگیری مستمر و پیوسته سازمانی است. تبادل اطلاعات و دانش فنی به طور طبیعی کاهش یافته و اگر چنین کنند، ارزش بازار سهام کاهش می یابد. مساله دیگر مساله طبقه متوسط است. برای کسانی که می توانند رقابت کنند سیستم آمریکا ایده آل است و برای اکثریت مردم که قادر به رقابت نیستند، سیستم رقابتی خیلی دشوار است. ژاپن بعد از شکستش در جنگ جهانی دوم متکی به منابع مالی غیرمستقیم شده است. از آنجا که مدیریت ژاپنی متغیرهای بیشتری در تولید سرمایه شرکتی نسبت به محیط آمریکا دارد، این نگرش را دامن زده که ژاپنی ها تودار بوده و مدیریتشان براساس همکاری های گروهی توام با هرگونه عملکرد خدماتی در درون گروه است. در نتیجه نسبت به توسعه صنایع چهارگانه خدماتی در خارج از شرکتهای گروهی بازمانده اند، بویژه اینکه این امور در اینترنت و لجستیکی صادق است. فرض کنید شما به ژاپن آمده و وضعیتی را مشاهده کنید که در آن شرکتهای سونی و تویوتا و نظایر آنها هر کدام خط راه آهنهای خود را دارند و فکر کنید ژاپن کودن است،درست است؟ ممکن است برای شما خنده دار باشد، ولی نگاه های اقتصادی ژاپن در واقع در کلیه عملکردهای خدماتی خود اینگونه عمل می کنند. سوء تفاهم نشود، این بدان معنا نیست که ژاپن در دانش فنی مدیریت برای کیفیت در عملکردهای خدماتی از دیگران عقب مانده تر است.این به زبان ساده یعنی اینکه کشور در توسعه مستقل صنایع خدمات جهانی بر حسب هزینه و کارآیی ناکام مانده است. اینکه چگونه می توان بر این مساله فایق آمد، بزرگترین چالشی است که ژاپن در قرن بیست و یکم با آن مواجه است. تامین منابع مالی غیر مستقیم موجب بسته شدن سیستم ها و تمرکز آن بر روی سیستم بانکی اصلی و حفظ متقابل سهام شده اند. روی دیگر همین سکه، منابع مالی غیر مستقیم موجب نوعی از رقابت بی نظیر در درون خود شده است. چون بنگاههای اقتصادی ژاپن از گزینه های بیشتری از تولید سرمایه بنگاهی برخوردارند، این بنگاهها توانستند یک نوع رابطه هماهنگ بین نیروی کاری و مدیریت به وجود آورند و این آنها را در یادگیری سازمانی و دانش فنی مدیریت ویژه یاری داده است. عامل دیگر تقویت بنگاههای کوچک و متوسط در ژاپن است. برای رقابتی بودن در صنعت، شما به سه چیز نیاز دارید: تکنولوژی برای داشتن این سه مورد و نیز کیفیت و قیمتهای رقابتی. در غیر این صورت حتی سونی و تویوتا هم نمیتوانند رقابت کنند.اینها به وسیله شرکتهای متوسط در ژاپن تامین می شوند. در سیستم مستقیم، هزینه های سرمایه برای شرکتهای متوسط بیشتر است، چون خطرات سرمایه گذاری بیشترند. بدون سیستم مالی غیر مستقیم، خیلی از شرکتهای کوچک و متوسط ژاپنی نمی توانستند شوکهای نفتی دهه 70 را از سر گذرانده و دچار ورشکستگی نشوند. آنها توانستند بقای خود را حفظ کرده و فرصتی یابند تا بتوانند تواناییهای تکنولوژیکی خود را از طریق منابع مالی غیرمستقیم تقویت کنند. در این باره نظرات موافق و مخالفی وجود دارند. 80 درصد سرمایه از طریق منابع مالی مستقیم و 20 درصد از طریق منابع مالی غیر مستقیم میتواند سیستم اجتماعی رقابتی زیادی را به وجود آورد. آنهایی که نمی توانند در آن رقابت کنند، متحمل ضرر و زیان می شوند. با جریان سرمایه به طور معکوس، سیستم بیشتر بسته و غیر شفاف می شود. بنابراین توازن مطلوب چیست؟ مدیریت قرن بیست و یکمی دیگر نباید در قید و بند صفرها و یک ها باشد، مسایلی که شما با آنها برخورد می کنید، پارامتری هستند، سعی کنید توازن ایده آل را خود به وجود آورید.
چگونه می توان در تجارت الکترونیکی پیروز میدان بود
در کسب و کار الکترونیکی، بیشک آمریکا پیشتاز جهان است و شاید 10 سال از بقیه جهان جلوتر باشد، ولی هم اکنون سوال این است که چگونه می شود به آمریکا رسید و سپس در کسب و کار الکترونیکی از او سبقت گرفت. باب کردن اینترنت در فعالیتهای تجاری همیشه این مزیت را دارد که در آن چیزها را در یک فاصله نزدیک به شما قرار خواهد داد، چیزهای خیلی دور از شما را به شما نزدیک و همه آنها را با هم بر روی یک صفحه در مقابل شما قرار خواهد داد. اگر انحصاراً از طریق e-mail با همکارانتان در ارتباط باشید، دیگر هیچ اختلافی بین شما و همکارانتان که در یک طبقه پایین تر از همان ساختمان هستند، با همکاران دیگرتان که در نیویورک هستند، وجود ندارد. وقتی درباره مزیتهای اینترنت از نقطه نظر سرعت، کاهش هزینه، کارآیی فوق العاده و غیره بحث می کنید، نقطه نظر شما فقط به نیمی از تاثیرات اینترنت معطوف است. حال آنکه آنچه نادیده می گیرید، این است که در اثر استفاده همزمان از اینترنت چیزی را از بین میبرید. همانطور که قبلاً هم گفتیم، سیستم آمریکا بر روی بخش کارکنان حرفه ای و چگونگی هموار کردن تداخلات تجاری با هدف اتحاد عناصر مختلف اجتماعی متکی است. در این سیستم اثرات نامطلوب اینترنت در ابتدا ناچیز است و بنابراین به طور کلی نادیده گرفته می شود. در ژاپن، اثرات نامطلوب قابل توجه است و نباید نادیده گرفته شود. این دقیقاً همان نکته راهبردی است که به وسیله آن می توان در مبارزه کسب و کار الکترونیکی در برابر آمریکا فایق آمد. این نقطه نظر را می توان از طریق Covisent و شرکت A که یک شرکت خودروسازی در ژاپن است، مورد بررسی قرار داد. بگذارید در ابتدا راجع به Covisent که یک شرکت تکنولوژی اینترنتی بوده و به وسیله دایمر کریسلر، فورد، جنرال موتورز، نیسان، رنو، کامرس وان و اوراکل جهت یکپارچه سازی صنایع اتومبیل سازی جهانی و با هدف کاهش قیمت، کارآیی و کیفیت بیشتر کوتاه کردن زمانهای راهبردی بازاریابی تشکیل یافته، توضیحی بدهم گرچه PSA، پژو و سیتروین به این ابتکار عمل نپیوستند. در میان شرکت های خودروساز جهان، تویوتا، هوندا، فولکس واگن و بی.ام. و از این ابتکار سرباز زدند. در واقع کلیه این شرکتها از طریق اینترنت به وسیله شرکت های قطعه ساز به هم مرتبط شده اند. مرکز اصلی آن در سوت فیلد آمریکا و شعب آن در آمستردام، توکیو و ریودوژانیرو قرار دارند. این یک شرکت مستقل است که سرمایه آن از طرف شرکتهای خودروساز مربوط تشکیل شده است. در شرایط واقعی Covisent عهده دار انجام کارهای زیر است: برقراری سهولت ارتباط بین خودروسازان و تهیه کنندگان قطعات، کاهش اوقات سیکل تولید با ارایه اطلاعات زمان واقعی برای پشتیبانی در تصمیم گیری، در اختیار قرار دادن کلیه اطلاعات در درون سیستم موجود برای کلیه مصرف کنندگان. کاهش زمان تهیه وقطع هزینه های مربوط. در معرض دید قرار دادن برنامه های تولید در زنجیره تهیه قطعات به علت دسترسی آسان به اطلاعات مربوطه، کاهش موجودی و هزینه های حمل و نقل اولیه از طریق مدیریت کارآمد اقدامات لجستیکی، افزایش سرعت در پاسخ به نیاز مندیهای مشتریان، افزایش سرعت در انتقال اجزا، سیستم و زمان توسعه خودرو، سفارش تا تحویل و سرانجام افزایش سرعت در بهبود کیفیت. دامنه فعالیت Covisent بسیار گسترده است. این شرکت نه فقط در تهیه قطعات اتومبیل، بلکه در تمام مواد مصرفی مربوطه و محصولات و ماشین های تولیدی و غیره نقش دارد. بدین علت، مشتریان در پی صرفه جویی کلی هم در قیمت و هم در زمان هستند. به عنوان مثال، گزارش شده است که یکی از اعضای شرکت با استفاده از Covisent بین 20 تا 40 درصد از نظر ابزاری برای دو نوع برنامه ریزی تولید خودروهای آینده خود صرفه جویی کرده است. آنها نیز فقط در ظرف چند روز با استفاده از Covisent توانستند تعداد 10000 کامپیوتر شخصی را برای کارکنان در چهار قاره خریداری کنند. شرکت دیگری که عضو بود، توانست با استفاده ازCovisent مبلغ 5/1 میلیون دلار از کل هزینه احداث یک پروژه 5 میلیون دلاری صرفه جویی کند. خلاصه اینکه، اثرات مثبت Covisent بسیار پر اهمیت اند. هز هزینه های ناپیدا در رابطه با استفاده از Covisent کدامند؟ من در رابطه با استفاده شرکت A از اینترنت برای مدیریت زنجیره ای اش و مقایسه آن با Covisent شرح خواهم داد. قبل از این مقایسه، اجازه دهید درباره فلسفه مدیریت شرکت A که از فرایند ((Just-in-time)) سود جسته بحثی داشته باشیم. به نظر من، فلسفه مدیریت شرکت A به بهترین وصف ممکن میتواند این عبارت باشد «تولید به میزان سرعت فروش دربازار» هزینه های انبار داری متناسب است با ارزش واحد قلم انبارداری. بنابراین آشکار است که گرانترین قلم انبار داری مربوط به محصول نهایی است. با تولید به میزان فروش، هزینه گرانترین انبار داری به حداقل ممکن می رسد. با استفاده از سیستم کشیدنی کابان «kaban)) )) دار ( استفاده از کارت در خط تولید برای نشان دادن وقتی که قطعات مورد نیازند)، کلیه عملیات تولیدی از طرف پشت یعنی جایی که تغذیه اطلاعات کاری از طرف پایین به طرف بالا ولی خط سیر مواد از طرف بالا به پایین است، سازمان یافته است. این اولین اصل درفرایند Jit است. با ریزش معکوس برروی کلیه عملیات، به منظور در اختیار داشتن سرعت مونتاژ نهایی که همزمان با سرعت فروش باشد، اصل Jit هر یک از مسیرهای عملیاتی را به یک قسمت مسیر بحرانی تبدیل میکند. اگر ظرفیت شما 3 قلم در دقیقه باشد ولی فقط به دو قلم در دقیقه نیاز باشد، شما از ظرفیت مازاد برخوردارید. بنابراین کار شما برروی خط بحران قرار ندارد. بعضی منابع حذف می شوند تا کار به سرعت مورد لزوم رسیده و جریان مونتاژ نهایی حفظ شود. به عنوان مثال، ممکن است کارگری مازاد باشد و او را حذف کنید. اگر این کارگر نتواند در کار تولیدی دیگری به کار گرفته شود، هیچ کاهش هزینه ای صورت نخواهد گرفت. به همین دلیل سیستم تولیدی شرکت A به کارگران چند مهارتی نیاز دارد. فرایند خط بحرانی شرکت A به تمام جاها از جمله تولید کنندگان قطعات نیز کشیده می شود. وقتی آنها از کسب و کار الکترونیکی برای مدیریت زنجیره ای قیمت استفاده می کنند، نمی خواهند آن را تغییر دهند. شرکت A می تواند بگوید اگر این روابط بطور چشم بسته با سازندگان قطعات که به وسیله Covisent به وجود آمده است، شروع به کار کند بیشتر فرصتها از بین خواهد رفت. از طرف دیگر شرکت این را هم خوب می داند که نمی تواند اینترنت را نادیده گیرد. چنانچه شرکت A رقابت جهانی داشته باشد، هدفش به دست آوردن 15 درصد از بازار جهانی است. برای دستیابی به چنین هدف بلند پروازانه ای، استفاده از اینترنت اجتناب ناپذیر می نماید. بنا براین شرکتA برای مدیریت زنجیره ای قیمت از کسب و کار الکترونیکی دولایه ای استفاده کرده است، در لایه پایین استفاده از اینترنت به منظور انجام شرکا است. آنها شرایط مورد لزوم را برای همتا بودن در سایتشان آشکار می سازند، اگر شما تولید کننده بعضی قطعات خودرو بوده و بخواهید به عنوان یک همتا پذیرفته شوید، باید تقاضای خود را از طریق این سایت دنبال کنید. در سایت اینترنت، یک اطلاعات پایه مقایسه قیمتی و یک لیست تقریبی 20000 قطعه ای از خودرو نمونه ای وجود دارد. این قیمتها برای چانه زدن نیست، بلکه عددی است کلی، شما حتی به صحبت کردن با شرکت A هم نیاز ندارید. شرکت A دارای یک فرآیند مرجعی استاندارد است، اگر پاسخ آنها منفی باشد، دلیل آن را به شما خواهندگفت، اگر آنها فکر کنند شما از پتانسیل بالقوه ای برخوردارید، آن را به اطلاع شما خواهند رساند و شما میتوانید به عنوان یک عضو جزیی در سیستم انتظاری شرکت A پذیرفته شوید. به منظور جهانی کردن آنچه با تهیه کنندگان داخلی ژاپن انجام داده اند، شرکت A هم اکنون در حال توسعه مراکزی جهت حمایت از تهیه کنندگان در اروپا، آمریکا، آسیا و غیره است. چنانچه متعلق به سیستم انتظاری شرکت A باشید، می توانید در یک برنامه حمایت از مرکز شرکت کنید تا مهندسین شرکت A به کارخانه شما اعزام شده و راجع به مسایل کیفیتی، عملیات داخلی و کلیه موضوعات اساسی دیگر که به عنوان یک همتا مورد نیاز است، گفت وگو کنند. شرکت A هرگز هیچ قطعه ای را از شما بدون ملاقات رو در رو نخواهدخرید. این بخشی از یک فرآیند سرندکاری است. چنانچه شما آن را شفاف کنید، می توانید به عنوان یک تهیه کننده قطعات پذیرفته شوید. از آنجا که کلیه اطلاعات مربوط به واجد شرایط بودن آشکار میشود، حتی اگر در حال حاضر هم از تهیه کنندگان باشید و نتوانید هریک از شرایط مورد لزوم را برآورده کنید، ممکن است شما را اخراج کنند. به بیان دیگر، رقابت یعنی این. مافوق این لایه، آنها از یک شبکه درونی جداگانه برای فرایند فعالیتهای کسب و کار و در بین همتاهای پذیرفته شده جهانی خود برخوردارند. این شبکه درونی یک سیستم بسته است. محل سایتهای انبارداری و سطوح انبارداریشان برای کلیه قطعات مورد بحث را می توان در یک زمان واقعی یا کامپیوتری پیدا کرد، راهبردی این مدیریت مشخصاً با covisent متفاوت است و از ضایع شدن بعضی عوامل مهم که ممکن است در اثر استفاده کورکورانه از اینترنت به وجود آید، جلوگیری به عمل می آورد. بنابراین، چنانچه فکر می کنید کامپیوتر می تواند کارهای مشابهی را با نرم افزارهای مشابهی انجام دهد و در هر کجای دنیا قابلیت کاربری یکسان دارد، کاملاً در اشتباهید. شما تنها به یک طرف سکه نگاه کرده اید. من شما را به نگاه کردن به هر دو روی سکه تشویق می کنم. در غیر این صورت قادر نخواهید بود در کسب و کار الکترونیکی به پای آمریکا رسیده و بعد آن را پشت سربگذارید. سعی کنید این طرف بالقوه مخرب را هم برای مشتریانتان مورد تجزیه و تحلیل قرارداده و بگذارید آنها به این نکته واقف شده و سپس نرم افزاری را طراحی کنید که بتوانید اثرات نامطلوب در استفاده از اینترنت را به حداقل ممکن برساند، در اینجاست که قادر خواهید بود، تا جای پایی در به دست آوردن مزیت رقابتی علیه شرکت نرم افزاری کسب و کار الکترونیکی آمریکا پیدا کند. چون چنین چیزی هرگز حتی به قوه مخیله آنها هم خطور نخواهد کرد. 
 

منبع: وبسایت عادل طالبی  

گردآوری: سامانه سبز تبلیغاتی آگهی 118